Vamos analisar os desafios de trabalhar com familiares, obtendo bons resultados no negócio sem comprometer a afetividade. A regra número um é não confundir o sistema familiar com o sistema organizacional. Se você contratar um familiar ou amigo para um cargo, o papel na empresa deixa de ser o de parente ou amigo, e sim de um funcionário que deve atender às competências que o cargo ocupado exige.
O fundamental é evitar misturar os papéis, porque quando isso acontece, facilmente causa incômodo, perturbando o sistema organizacional e o sistema familiar.
Quando, por exemplo, o filho trabalha na empresa do pai, o papel de filho é naturalmente irrelevante para o negócio, sendo imprescindível o atendimento satisfatório das competências exigidas pelo cargo que este filho, agora funcionário, ocupa na empresa. É conveniente, no contexto organizacional, evitar ser chamado de pai, por mais estranho que possa parecer. É uma estratégia para minimizar a confusão de papéis, não contribuindo com o estigma do “filho do dono”, ora protegido, ora desproporcionalmente cobrado.
Simulando outro exemplo para ampliar a reflexão. Um de seus amigos, ao ocupar um cargo na sua empresa, quando pressionado por resultados, recorre ao valor da amizade de vocês, enfraquecendo o seu papel de diretor e emocionalmente encurralando-o no papel do amigo. Considere ser conveniente evitar, sempre que possível, tratar de assuntos importantes da empresa no ambiente social com este amigo, pois dificulta diferenciar quem está falando, se é o amigo ou o diretor. O papel de amigo é naturalmente irrelevante para o negócio, porque o negócio exige competências do cargo ocupado satisfatoriamente atendidas.
A confusão de papéis é extremamente perturbadora para ambos os sistemas, familiar e organizacional. Quando há o cuidado devido, os sistemas coexistem amigavelmente, caso contrário há possibilidade de muitos não ditos ou discussões que desestabilizam tanto a afetividade na família quanto o resultado na organização.
Resumidamente, considere que existem três princípios sistêmicos que precisam ser cumpridos, ao mesmo tempo, segundo Bert Hellinger, pesquisador alemão reconhecido por estudar os fenômenos dos sistemas humanos:
Princípio da ordem:
Todos precisam ocupar o seu lugar de direito e ninguém pode invadir o lugar do outro indevidamente, isso é, o filho no sistema familiar não pode tomar o lugar do pai e o pai sempre será o pai, mesmo quando fisicamente e socialmente fragilizado, pois o fato de precisar de apoio/cuidado do filho, não o destitui de ser o pai. No sistema organizacional, por exemplo, um funcionário não pode invalidar o seu superior hierárquico explicitamente ou mentalmente.
Princípio do equilíbrio entre o dar e o receber:
Todos tem uma função específica e precisam contribuir com o que lhes cabe. Se alguém assume responsabilidade além da sua, no sistema familiar ou organizacional, torna-se maior que o outro, pois presume consciente ou inconscientemente ser melhor que o outro, perturbando o equilíbrio do sistema. Considere que quando alguém é centralizador alguém precisa ser irresponsável, dificultando o engajamento dos funcionários no sistema organizacional ou estigmatizando um irresponsável na família.
Princípio do pertencimento:
Todos pertencem a uma família, mesmo quando muito magoados, porque os vínculos familiares são biológicos e naturalmente invioláveis. No sistema organizacional o importante é evitar que alguém trabalhe sentindo-se rejeitado ou desejando se desligar, seja por estar descontente ou não, sem comunicar, enfraquecendo o resultado da marcenaria. O senso de pertencimento deve estar ativado. Na família, alguém pode achar que não é amado, na empresa, alguém pode achar que não é devidamente valorizado.
Finalizando, o bom resultado do negócio emerge da separação entre os sistemas organizacional e familiar, exigindo inteligência emocional do dirigente para lidar com a delicada intersecção entre negócio, família e amigos.
No próximo post, abordaremos sobre a inteligência emocional nos negócios.
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